Retour aux basics du lean

Je voudrais, dans ce post, rappeler quels sont les fondements du lean car il est très facile de s’en éloigner. Le lean n’a qu’un seul objectif : la suppression du gaspillage. Il existe trois types de gaspillages que l’on désigne dans la littérature du TPS par le « 3 M » ou les « 3Mu » : Muda, Muri, Mura.

La suppression de la non-valeur –ajoutée ne suffit pas
Le premier type de gaspillage, le plus « sexy » des trois, est le Muda (non-valeur ajoutée). Il s’agit de toute activité qui n’a pas de la valeur aux yeux du client. La plupart des démarches lean commencent par la suppression de ce type de gaspillage. C’est la partie qui permet de dégager le plus rapidement des gains et les consultants ne s’en privent pas ! L’activité de suppression du Muda soulève beaucoup d’enthousiasme. Quelquefois, cet enthousiasme va tellement loin que l’on retombe dans le deuxième type de gaspillage : le Muri (ou la surcharge).

Supprimer la non-VA mais ne surcharger ni les Hommes ni les machines
Comme je l’ai rappelé dans mes premiers posts, l’un des buts de Toyota (l’un des plus importants) est le respect des Hommes. Le respect des Hommes est, en quelque sorte, un garde-fou dans une organisation qui pratique beaucoup la suppression de la non –VA. Pendant des années, j’ai entendu et vécu des histoires de conversion de lean qui se sont mal terminées parce que cette dimension Muri n’avait pas été prise en compte. Si vous poussez suppression du Muda trop loin vous créez le Muri et vous plombez votre démarche auprès des opérateurs… Ceux-là même qui doivent être les moteurs. Cela est vrai pour les Hommes mais également pour les machines dont la surutilisation dégrade la fiabilité et conduit à l’augmentation des pannes réduisant ainsi votre capacité de production.

Un pré requis à la suppression du Muda est la stabilité
Très souvent, on se précipite dans la suppression du Muda sans travailler le prerequis le plus important de la démarche : la suppression du Mura (variabilité). Supprimer par exemple des stocks sans avoir, au préalable, travaillé sur la fiabilité de votre outil de production est un geste hasardeux qui peut signer la fin de votre transformation vers le lean. Je compare quelquefois une telle approche à celle de quelqu’un à qui on apprend à nager en le poussant dans l’eau, charge à lui de faire fonctionner son instinct de survie pour ne pas se noyer et parfois il se trouve que l’on arrive par ce moyen à appendre à nager ! J’en suis la preuve vivante. Il se trouve que c’est ainsi que j’ai appris à « nager » avec des amis qui ne savaient pas non plus nager … Je me suis surtout appuyé sur mon culot et mon sens du défi d’alors (nous étions tous adolescents). Je mets le mot « nager » entre guillemets car je sais me déplacer dans l’eau mais je ne suis vraiment pas un bon nageur. Il en est de même pour les gens qui survivent à une mauvaise application du lean… Le résultat n’est pas brillant.

Au final, comme toute démarche de transformation, la méthode utilisée pour introduire le lean est au moins aussi importante que la finalité elle-même. Construisez votre « feuille de route » et prenez le temps de l’appliquer. Rappeler-vous : « tout se passe comme s’il s’agissait d’élever un enfant, il ne faut pas trop pousser mais trouver le bon rythme… »