Le savoir : un pilier du Lean
En début de campagne présidentielle, il y eu de nombreux débats sur la dette de la France. Les experts estiment en général qu’elle serait d’environ 18000 Euros par personne. Je me souviens avoir alors regardé un programme télé dans lequel débattaient deux experts : comme d’habitude, d’un côté un adepte du keynésianisme de l’autre un libéral (dans la pure tradition d’Adam Smith). L’expert keynésianiste mît alors le doigt sur le fait que l’on faisait une erreur en intégrant les dépenses liées à l’éducation et à la recherche aux dépenses de fonctionnement classiques qui, par conséquent, doivent être minimisées dans le cadre de la réduction des coûts. En clair, pour cet expert ces dépenses (éducation et recherches) devraient être considérées comme de l’investissement visant à assurer l’avenir de la France. Et bien, quel est le lien entre ce débat d’experts et le lean, me diriez-vous ?
Dans mes précédents posts, j’ai eu l’occasion d’insister largement sur la place du savoir dans le lean. Je rappelle une des formules préférées de Toyota : « ici, on ne construit pas que des voitures, on construit surtout des Hommes ». Je rappelle également le rôle d’enseignant que doit avoir tout manager à l’égard des ses collaborateurs : « un bon manager est un bon enseignant ». Dans ce post, je me focaliserais sur l’importance du savoir dans le développement produit qui, pour moi, est le principal enjeu dans l’automobile et bien d’autres secteurs. La clé du succès est connue : afin de consolider et/ou augmenter sa part de marché, il faut sortir plus de produits nouveaux, plus rapidement en utilisant de moins en moins de ressources. Pour ce faire, il est nécessaire de mettre en place un système de développement de produit qui produise de manière consistante un processus de fabrication profitable (produit de qualité et à moindre coûts). En réalité, le développement produit doit conduire non seulement à un processus de fabrication (moyens de production, logiciels, gammes, méthodes de travail, …) mais également à une base d’enseignements utiles.
Premier type d’enseignements utiles : Qu’est-ce qui marche ? Qu’est-ce qui ne marche pas ? Et pourquoi cela ne marche pas ? Ces enseignements sont capturés, conservés et partagés de manières diverses : des abaques des check-lists, des bases de données, des standards, de simples documents…
Deuxième type d’enseignements utiles : ceux qui permettent de faire de l’innovation. Il s’agit d’informations sur les nouveautés (nouvelles techniques) qui viendraient directement des fournisseurs ou inspirées des concurrents. Une bonne partie de l’avantage des entreprises lean naît ici car, en général, les entreprises ont accès aux informations sur les innovations au même moment. Celles qui ont la possibilité d’apprendre et d’appliquer rapidement ces innovations en tireront le maximum d’avantages (et de profits).
Troisième type d’enseignements utiles : ceux qui améliorent l’intégration, c’est-à-dire toutes les informations qui permettent de bien connaître ses interlocuteurs internes, ses fournisseurs et ses clients. Cela est important pour réduire les gaspillages et augmenter la valeur.
Dans une entreprise lean, le savoir est une ressource (richesse) capitale. Toutefois, dans nos méthodes d’évaluation des entreprises (la comptabilité), cette ressource si capitale n’y figure pas. Conséquence : le savoir ou la compétence est souvent la première victime des politiques de réduction de coûts. En effet, cela n’est pas mesuré et n’apparaît nul part dans la colonne des actifs… Bien au contraire, ce serait plutôt dans la colonne des passifs…