Plus la boucle est grande plus les gains sont importants

Dans ses 14 principes de management, W. E. Deming prône le travail en équipe (voir ci-dessous : point 9). Il s’agit d’un point très important dans le business. Quel que soit le niveau où l’on se trouve.
Selon les experts du management qui ont bien étudié la question, plus la taille de « l’équipe » est grande plus les gains sont importants. Toyota adhère à cela. C’est pour cette raison que l’appréciation se fait toujours au niveau de l’équipe. Dans leurs usines, il y a deux parts variables dans le salaire d’un operateur. La première part (environ 12%) dépend des résultats (sécurité, productivité et qualité) de l’usine dans laquelle il travaille (première boucle). La deuxième part (environ 5%) dépend des résultats du groupe tout entier (deuxième boucle). Et quand on y réfléchi bien, dans un système lean, payer un operateur à sa seule performance individuelle n’a pas de sens. En effet, à quoi sert un operateur qui explose ses scores si à la sortie de l’usine l’impact est nul?
Le paiement à la pièce est le système adapté à la production de masse. Cela n’est pas vrai qu’au niveau des operateurs. On peut le voir à tous les niveaux de l’organigramme. Vous avez certainement été témoin ou acteur du refus d’un service (un département, une direction, une division ou quelque entité quelconque) de s’engager / supporter un projet parce que cela avait un impact négatif sur ses objectifs (augmentation des coûts du service, augmentation des ressources, …). Cela, alors même que le projet était rentable au niveau de l’usine ou de l’entreprise. Loin de ma pensée la volonté de blâmer qui que ce soit. Nul n’est obligé de se tirer une balle dans le pied. « C’est le système qui est en cause et non les hommes », comme dirait Deming.
Le principe « plus la boucle est grande plus les gains sont importants » vaut également au niveau de l’entreprise. L’idée ici est que plus on intègre d’acteurs, plus les gains seront importants (sur le long terme). Ces « stakeholders » sont au nombre de 5 : les salariés, les actionnaires, les clients, la communauté et les fournisseurs. Vous pouvez toujours obtenir des gains très importants et rapides en lésant l’un de ces 5 acteurs mais sur le long terme vous serez perdant. Des gains sur le long terme nécessitent de toujours rechercher un arbitrage de type « win –win » avec ces 5 acteurs. On aurait peut être évité cette crise si les financiers et autres avaient prêté attention à ce « vieux » principe.

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Deming’s 14 points
Deming offered fourteen key principles for management for transforming business effectiveness. The points were first presented in his book Out of the Crisis (p. 23-24).

1. Create constancy of purpose toward improvement of product and service, with the aim to become competitive and stay in business, and to provide jobs.
2. Adopt the new philosophy. We are in a new economic age. Western management must awaken to the challenge, must learn their responsibilities, and take on leadership for change.
3. Cease dependence on inspection to achieve quality. Eliminate the need for inspection on a mass basis by building quality into the product in the first place.
4. End the practice of awarding business on the basis of price tag. Instead, minimize total cost. Move towards a single supplier for any one item, on a long-term relationship of loyalty and trust.
5. Improve constantly and forever the system of production and service, to improve quality and productivity, and thus constantly decrease cost.
6. Institute training on the job.
7. Institute leadership (see Point 12 and Ch. 8 of “Out of the Crisis”). The aim of supervision should be to help people and machines and gadgets to do a better job. Supervision of management is in need of overhaul, as well as supervision of production workers.
8. Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company. (See Ch. 3 of “Out of the Crisis”)
9. Break down barriers between departments. People in research, design, sales, and production must work as a team, to foresee problems of production and in use that may be encountered with the product or service.
10. Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force asking for zero defects and new levels of productivity. Such exhortations only create adversarial relationships, as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force.
11. a./ Eliminate work standards (quotas) on the factory floor. Substitute leadership.
b./ Eliminate management by objective. Eliminate management by numbers, numerical goals. Substitute workmanship.
12. a./ Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. The responsibility of supervisors must be changed from sheer numbers to quality.
b./ Remove barriers that rob people in management and in engineering of their right to pride of workmanship. This means, inter alia, abolishment of the annual or merit rating and of management by objective (See Ch. 3 of “Out of the Crisis”).
13. Institute a vigorous program of education and self-improvement.
14. Put everyone in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everyone’s work. “Massive training is required to instill the courage to break with tradition. Every activity and every job is a part of the process.”